LifeMBA：為何到不了下一片新大陸？

會議室中，零售業龍頭Ａ公司的執行長對著底下的各部主管宣布：『很高興本公司年度業績又創新高，穩佔市場第一，這代表著我們的營運策略、物流運作、行銷廣告、客戶服務等各方面都配合得很好，希望大家維持成功的模式，再創高峰！當然各位今年的業績獎金也一定是十分豐厚，在此恭喜各位！』

執行長又話鋒一轉，說道：『當然，公司絕對不自滿於現在的表現，因此決定跨入極有潛力的新產品線，憑藉著目前的龐大客戶數，再共同使用現有的銷售通路、物流系統、行銷資源，相信新產品相比其他競爭者，有更好的優勢，未來一定能成為本公司的新成長引擎！』

Ａ公司能成為業界的龍頭不是沒有原因的，在開創初期，提出了很多業界沒有的創新服務，成功創造了話題，也改寫了業界的服務標準，在內部管理方面，追求成本效率，使得服務更完善的同時，也不致於讓利潤降低；公司組織文化再再展現了注重效率的這一面，這是經過多年營運訓練出來的成果，也是今日能夠有這片天地的關鍵。

新產品的上市

過了不久，新產品線就在原有賣場中上架了。當初的構想果真沒錯，因為一次購足的方便性，原來的消費者偶爾會順便購買新產品，市場調查的結果也顯示，消費者對這類新產品的需求正在成長中。原以為一切會就此順利發展，沒想到，問題卻開始產生了。

首先，Ａ公司發現，隨著原有的產品線業績持續成長，新產品線的表現卻沒有太大進步；另外，因為市場需求漸漸浮現，也越來越多競爭者出現，甚至有專賣店的產生。雖然Ａ公司的原有產品還是一樣熱賣，但消費者卻越來越喜歡向競爭者購買新產品，Ａ公司實在不懂，以往擴增產品線都很成功阿，為何這次這麼不順利？

慣性的陷阱

以上狀況是市場領導者在創新時，很容易遇到的陷阱，克里斯汀生（Clayton M. Christensen）稱這是「創新者的兩難（The Innovator’s Dilemma）」，而另兩位學者Tushman與O’Reilly則用「慣性的陷阱」來說明這種狀況。

根據Tushman與O’Reilly的觀點，成功的公司都會培養出一些成功的習慣，這是他們在經過了多年的適應之後所摸索出來的成功模式，在組織慢慢變大之後，這樣的成功模式也深入組織結構，成為了組織文化的一部分，也就是變成了一種慣性，讓公司就算經歷經理人的變更，仍能持續保持原有的成功模式。由下圖可以更清楚明白成功公司演化的流程。

Ａ公司因為過去的成功，培養了一種慣性，也就是注重成本效益管理，良好的資源分配等等，這些都是過去成功不可或缺的要素，在狀況跟以往相同時，Ａ公司能夠持續複製成功的模式，這也是過去擴增產品線都能成功的原因。

但當狀況跟以往不同時，過去的成功反而就成了絆腳石。譬如Ａ公司漸漸發現，為了創造最大的坪效，以往的賣場設計都是走簡潔風格，只要方便消費者快速取得產品、再快速結帳即可，通道不需過寬，因為商品特性讓消費者在選購時不會停留太久，也無需太多店員服務。但新的產品需要仔細閱讀產品說明，了解功能，甚至尋求專業的建議，才能作出購物選擇；這時候，當初良好的設計反而變成了不利的因素。

除此之外，Ａ公司發現，後端資源分配上也出了問題，因為講究成本效益的Ａ公司訓練出來的各部門主管，都很明白要將資源放在能夠創造最大效益的地方。當旺季到來人手不足時，投入人力給已經成熟的舊產品產生的效益，遠大還在成長中的新產品，雖然新產品線的經理多次爭取資源，但總是無法說服支援部門，導致新產品常常在旺季就缺貨，顧客也就漸漸流失，只能眼睜睜看著後起之秀站穩新市場。。。

如何到達新大陸

不讓過去的成功阻礙了新事業的發展，企業應仔細觀察新事業的類型，若產品類型、顧客屬性等等相同，或可維持原有的運作模式；若情況不再類似時，請拋開舊有的觀念和習慣吧！在這個例子中，Ａ公司或許可以在與原賣場相鄰的地方，打造適合新產品風格的賣場，這樣一來就可以享受原有人潮，又不失去原產品和新產品各自的特色；在後勤支援方面，Ａ公司不能以原來的方法分配資源，應該將新產品獨立出來，可以使用原有建立的支援系統，但給與專門的資源與預算，避免跟其他產品線搶奪資源。