用數字作決策的極限

經理人在管理中很需要數字，因為當能夠將想衡量的事物化成數字時，比較能夠有管理的具體方向與目標，將事物量化也較能看出差異、進而比較優劣，以作為決策的參考。

舉例而言，公司對業務設定每月的績效目標，公司可藉著達成百分比、以及各業務的實際業績絕對值，來評量該業務的表現，例如本月達成105%，表示該業務表現令人滿意，若是達成70%以下，可能要檢查一下該業務是不是出了什麼問題。再舉個例子來說，公司可以參考銷售額的變化，來了解新推出促銷案的效果，藉此決定促銷的期間應該拉多長，或是下次應進行怎樣的調整。

但是，運用數字管理千萬不能走火入魔，筆者本身實際遇過的案例，就因為太過奉行「量化」管理，而無法在第一時間正視問題，使得麻煩越滾越大的情況：



案例：

A公司導入了一個B2B的新系統，做為與供應商之間進出貨與對帳之用。新系統上線後服務人員免不了要花很多時間介紹使用方法。這時候服務人員發現，部分廠商強烈反應新系統的某樣功能需要修改，不過這些廠商只佔了一小部分（大約10%的比例）。Ａ公司考量修改功能勢必增加工作量，且10%的比例不算高，因此在評估後認為廠商的反應僅屬對新系統的不熟悉，經過一段時間適應之後問題應該就會解決。

但後來的發展卻顯示，該系統的確有明顯的缺陷，其他90%的廠商只是因為沒有思考太多未來各種不同狀況的需求，所以沒有在第一時間反應，而因為忽略了一開始10%廠商的反應，使得後來必須花更多時間，才能把已經混亂的狀況都整理清楚。



在2011年3月中文版的哈佛商業評論中，就探討了這個問題，專欄作者羅傑‧馬丁(Roger L. Martin)認為，很多重要的元素是無法化成數字來評量的，例如信任、設計、情緒…等等。而有些元素，就算可以化成數字，不經思考就直接用來評量也是不恰當的。



馬丁認為，不能靠數字評量的時候，可以靠解釋來讓人了解，無法量化的部分，要靠質性的分析。就如在上述的案例中，雖然反應需要修改系統功能的廠商只有10%，但若仔細詢問為何認為需要修改，再進一步詢問其他90%的廠商，就會發現其他90%廠商也多數認同這樣的看法。



光參考數字來做決策其實是簡單的，但未來成功的策略家，需要更多的溝通能力、感同身受的能力、將模糊的見解轉化為解決方案的能力，這些是更困難、更需要培養、但也是更重要的能力。