LifeMBA：產品線這麼多，我怎麼管理？ — 談產品組合

BCG矩陣是許多經理人在考量產品布局時一種常用的工具，該矩陣運用了產品的相對市場佔有率以及市場成長率將不同產品線劃分成四種類別 — 問號(Question Marks)、明星(Stars)、金牛(Cash Cows)與狗(Dogs)。

然而BCG矩陣依照這兩個因子的劃分方式有其侷限性，畢竟對企業而言，最重要的是獲利，高市佔率與高市場成長率只能推測可能有高獲利率，卻不能等同於高獲利率
；而被分類成狗的產品，盡管市占率低且市場成長率低，卻仍然可能有好的獲利。這些都可能是使用BCG矩陣來做決策時可能遇到的問題，更多限制，請見wiki的介紹。

既然如此，經理人在考量對各產品線的資源分配時，何不乾脆就把產品的獲利能力拉進來考量，能為公司帶來大量獲利就是好產品；另外，獲利能力的持續性也是我們關注的重點，如果產品的競爭優勢高，那麼獲利能力應該就比較能夠持續，想想自家產品位於產品生命週期的哪一階段，並與競爭對手客觀地比較，有助於了解產品競爭優勢的延續性，以及是否具備差異化。關於產品生命週期的介紹，請參考這篇LifeMBA: The Terminator - 我的產品不會被終結掉吧？

有了以述的這些概念，我們應該可以更合理的把公司所有的產品組合做分類。lifemba以下參考節錄EMBA世界經理文摘289期 「別讓複雜吃掉你的利潤」 (pp. 98-103)，介紹大家成本/價值矩陣的概念。

成本/ 價值的2X2矩陣

在成本/價值矩陣中，橫坐標是產品價值或相對競爭優勢，縱坐標則是產品的營業利益率(營業利益佔營收的%)，圓圈的大小則表示該產品的營收規模。將各產品放入矩陣後，便可看出產品組合中，那些產品提供公司最大價值，而那些產品是沒有價值，應該要剔除的。

既然這是一個2X2的矩陣，我們可以把產品分為四大象限。

1.     強化區(高獲利、高優勢產品)

右上角這區的產品顯然是公司最強勢的產品，不僅利潤高、競爭優勢也強。公司投入的資源，可以從種類、品質、特色著手，進一步強化產品的差異化價值；同時，可以運用產品優勢，提高市占率或進入新市場。

2.     精簡區(低獲利、高優勢產品)

右下角這區的產品高度差異化，卻不太賺錢。原因可能是價格太低，或者成本太高，或兩者皆是。

在設法降低成本的前提下，公司可以考慮加強對存貨、原料、零件的控管，或者簡化產品設計、規格，並將流程標準化，將非核心的業務外包，以求進一步降低成本及提高效率。關於外包業務的選擇，請參考這篇： LifeMBA：[策略]「山也BOT、海也BOT，我的業務是不是也可以BOT ？」

3.      維持區(高獲利、低優勢產品)

左上角這區的產品雖然有利潤，但是相較市場上其他產品已經沒有明顯優勢，如果公司不試圖找出產品差異化的方法，獲利能力恐無法延續。如果這樣做的成本太高，或策略性意義不大，那麼就藉由簡化規格、降

低存貨或減少售後服務等等削減成本的方式，盡可能地維持該項產品對公司現金流量的貢獻能力。

 

4.   淘汰區(低獲利、低優勢產品)

處在左下角這區的產品，這類的產品獲利能力極差，與市場上的產品相較也幾乎沒有差異，通常都位處於成熟的市場，只要持續地有競爭者進入市場，利潤也隨之持續下滑。

此類產品通常消耗公司許多寶貴資源，一不小心就變成黑洞，除了要看緊成本，盡可能地達到規模經濟之外，也可以與其他商品搭售(bundling)或交叉銷售，關於搭售，可以參考LifeMBA：[行銷]39/49—7-11早餐搭售策略。此類產品的獲利能力要特別注意，一旦變成賠錢貨，就應該立即將它們淘汰。

 

開鍘前請留意

如果沒有從營益率與競爭優勢兩個層面來考慮的話，有可能因剛上市的產品尚未達到規模經濟，導致獲利不佳而誤將其淘汰。成本/價值矩陣可以確保具競爭力的新產品得以保留，避免這樣的情況發生。

而在終止任何產品的生產之前，應該先嘗試各種改善作業流程的方法，以避免因公司整體的營運效率不佳，導致放棄許多競爭優勢良好的產品。

 

成本/價值矩陣最重要的目的是釐清公司產品在市場的相對定位，並且找出最具投資效益的產品，並將高成本低獲利的產品加以淘汰，進而精簡產品組合，並且降低作業複雜性，提升利潤。