LifeMBA：掰了，電子五哥 -- 再看破壞式創新的攻防

iPad的出現，結束台灣筆電代工業的盛世？

商業週刊1191期《再見，電子五哥》寫到，蘋果iPad的新模式，將近年來最夯的小筆電打得抬不起頭，電子五哥的淨利率一路下探，現在竟只有2.8%。未來平板電腦可能成為市場主流。

還記得LifeMBA在這篇「微網誌 v.s 百元剪髮--談破壞性創新」提到了關於破壞式創新的概念嗎？如同當年的小筆電破壞了既有的筆電市場，iPad同樣的進一步的將零組件精簡至只有小筆電的一半，以更輕巧，更低廉的價格打入了原本應該是小筆電的市場。

上次我們提到是如何去破壞既有模式的概念，現在，讓我們換個角度想想，如果我們是Acer或ASUS，面對破壞性競爭者，我們應該怎麼辦？

以下LifeMBA將參考MIT Sloan Management Review, Summer 2010 issue, “What to Do against Disruptive business models” 一文來探討這個議題。

企業分立是個解法嗎？

一般來說，採用與新的商業模式來回應是典型的作法，然而，一個企業要採用兩種不同的商業模式來營運，兩種模式是相異、互相衝突、競爭的，要產生綜效不易。許多公司將新事業設為獨立單位，企圖避免前述的情形發生，然而依據MIT這篇文章在2007到2009年65間企圖以雙事業模式參與市場的公司之研究，成功者仍然是屈指可數。

顯然還有些更基本的問題是需要去考慮的，在急於反擊之前，應該先考慮的是：

該進入新商業模式所創造的市場嗎？

首先，必須對新市場的「吸引力」做評估，包括市場規模、成長率，公司是否具備對應的競爭力，而不是草率地認為低階市場與原有的市場差異不大。事實上，他們很可能需要不同的關鍵成功要素，iPad所創造出來的市場，與小筆電所創造出來的，他們顧客群所尋求的價值可能有些不同，iPad較簡易輕薄的硬體規格，反而才是符合客群需求的解答。對於企業而言，是應該就其核心能力來考量新市場對其的吸引力。

如果進入新市場，應該用新的商業模式嗎？

其實應該要問的是：新的顧客是否代表一個全新的市場，需要一個不同的價值鏈活動，或者只是另一個區隔，以現有的商業模式應對即可？

顯然這並沒有標準答案，有時候要看市場的潛力如何，如果這個新市場的規模越大，那麼企業常常積極的以新事業來看待。

例如多數銀行將網路銀行視為另一個行銷通路，但是ING(另有ING Direct)、HSBC(另有First Direct)，則分別為其創立一個新事業來運作，顯然就是希望給予網路通路一個發展與傳統通路不同的模式與文化的空間。

若採用新商業模式，應該用破壞市場者的商業模式嗎？

照抄競爭者的模式是一大誘惑，可惜的是，依據MIT的研究顯示，想藉由照抄模式這策略來打倒對手幾乎都會失敗。

那應該怎麼辦好呢？「對破壞者進行破壞」是任天堂Wii面對當時Sony及微軟進入電子遊戲機市場所給出的答案，不同於競爭者強調功能、畫質，Wii強調是人性化、簡便，這個出其不意的策略，讓任天堂再次重返榮耀。

以破壞性創新的思維邏輯，設法找出與兢爭者相異的商業模式，會是個提高勝算的做法。

創立新單位之後，同時運作兩種商業模式會有甚麼挑戰？

如何讓管理產生綜效顯然是最大的問題了。研究顯示在42家以創設獨立單位來競爭的公司中，只有10家成功，其餘32家失敗了。相較於失敗的公司，成功的企業通常給予獨立單位更多的執行及財務自主性，除了允許其自行發展單位文化及管理自己的預算之外，他們也需要自己的CEO來達成營運自主。不過，自主權的獲得不見得就必須犧牲綜效：母公司還是可以透過共同的獎勵系統，以及從內部組織轉任的CEO，讓兩方的合作更為緊密，以促進綜效。

對電子五哥來說，絕對具備切入平板電腦市場所需要硬體製造能力。

但是，在看這塊市場時，能不能把平板電腦看做是與小筆電、筆電全然不同的市場，以不同的價值鏈活動、商業模式來營運，而不是以過去的代工思維僅僅將平板電腦看做是一項產品製造就好，或許才是避免淨利率一再探底所需改變的思維模式吧！